企企通創始人徐輝：打造互聯網架構平臺，是新一代SRM的歸屬
企企通創始人&CEO徐輝接受《第一新聲》訪談，以企企通在創業初期的賽道選擇、產品思路為開端，闡述其獨有的拓客思路。從龍頭的視角出發，分享國內SRM賽道氣候的變化。
近日，企企通創始人&CEO徐輝接受《第一新聲》訪談，以企企通在創業初期的賽道選擇、產品思路為開端，闡述其獨有的拓客思路。從龍頭的視角出發，分享國內SRM賽道氣候的變化。
根據《2022數字化采購報告》，在供應鏈覆蓋的諸多環節中，數字化采購的作用尤為顯著。其能實現企業成本降低5%-15%，時間效率上提高30%以上，管理、運營成本分別降低30%以上及40%以上。
然而，國內采購數字化市場仍處于萌芽期。據第一新聲研究部調研，中國消費零售產業采購數字化目前還處于發展初期，Ariba、Coupa等國際廠商在中國食品飲料、鞋服、日化等多個行業滲透率仍較低。
2014年，企企通創立伊始，就確立了全場景、多品類、生態化、平臺化的產品戰略。據天眼查顯示，至今，其仍是國內采購數字化賽道內，唯一一家具備雙邊賦能能力的廠商。
在 “面向未來三年”的戰略之下，企企通也創造了不斐的成績——疫情三年，年均營收3倍以上增長，并如期走到了IPO前夕。
國內企業的數字化采購需要怎樣的產品？企企通如何圍繞“2P”（Product，Platform）模式進行產品迭代？國內SRM行業又將向何處去？企企通創始人&CEO徐輝應邀接受訪談，以企企通在創業初期的賽道選擇、產品思路為開端，闡述其獨有的拓客思路。從龍頭的視角出發，感知國內SRM賽道氣候的變化。
1、新一代SRM，高端工業軟件的機會點
采購數字化起步于供應鏈數字化第三階段——ERP時代。但顯然，用于企業內部經營管理的ERP，無法覆蓋企業在實施采購過程中、與外部供應商交互而產生的管理需求。
直到1996年前后，采購數字化龍頭Ariba、Coupa Software接續創立， SRM（Supplier Relationship Management/供應商關系管理）正式誕生，并逐漸成為企業進行采購管理的標準配置。
中國及全球采購數字化發展歷程，圖源：第一新聲研究部
中國采購數字化起步晚于美國。直到2013年前后，SaaS模式的數字化采購廠商才陸續成立，獨立的SRM產品開始不斷出現。2015年前后，國內的SRM廠商們開始推出SaaS化的SRM產品，并因SaaS的爆火獲得了一波關注。
然而，從實際情況看，受國內環境限制，SaaS的輕量化部署很難落到實處。據第一新聲研究部分析，國內SaaS在落地上的痛點，主要聚焦在兩個層面。
一從增長性看，增速相對較快的行業垂直軟件，容易觸到增長天花板。
“小客戶生存周期有限；KA客戶雖然能穩定續費，并且愿意支付相對較高的客單價，但他們的數量是有限的，尤其是在一些競爭格局相對穩定的領域。”徐輝分析到。
二是產品價值不明顯，PMF尚未得到驗證。2015年至今，國內SaaS軟件廠商將更多的精力放在了“實現規模增長”上。企業往往通過招聘大量銷售、或為代理商支付高比例返傭等方式，追求規模增長。這種純銷售驅動模式下，客戶被不是產品價值吸引，流失率高，PMF驗證也會被忽視，容易走入“低價競爭”陷阱。
“對政務、金融、能源這些領域內，付費能力和付費意愿都比較強的大型企業來說，低價沒有吸引力。”企企通創始人兼CEO徐輝說道。在他看來，企企通的真正價值在于擁抱互聯網、擁抱云端。云端擁有諸多本地化部署所不具備的資源和能力，這也是新一代高端工業軟件公司需要的回歸：用價值、場景來驅動客戶。
要深挖場景，就要進入到更多的關系鏈中，SRM賽道正中下懷。從連接的角度理解，徐輝認為，SRM是能為企業和企業之間建立連接的賽道，場景更豐富，也允許企業擁有試錯的機會。
“‘采購’幾乎涵蓋了企業內外部所有類型的采購，從原材料生產、運輸、加工，到成品設計、營銷工具的購買。‘企企通’這個名字，就意味著我們想要連通企業和企業之間的無限場景。”
除此以外，在賽道選擇上，企企通還綜合考慮了以下三個因素。
第一，采購覆蓋企業從生產到銷售的全流程，直接影響交付、獲客等營收相關要素。“企業不同階段的采購重點不同。可能某段時間原材料采購、交付效率等供應鏈環節，會被視為業務需求實現、痛點解決的主因；某段時間會將業務重心放在獲客上，驅動銷售部門購買營銷數字化產品。”
第二，采購金額大，影響企業成本結構。“在硬件領域，一個攝像頭采購額可能會達到幾百億；企業固定資產和大型設備的采購，比如模具、餐廳食材、企業的辦公用品等，這些都是大項支出。”
第三，傳統采購尚存痛點，SRM則能通過全流程、多渠道、多鏈路的全域采購，觸達需求和痛點。以外包生產為例，當產品在不同外包商之間輾轉時，生產進度、交付周期，三方平臺的物流、倉儲信息等諸多變量需實時監控，由此衍生的管理成本，廠商之間溝通、貨物流轉的時間成本，都是亟需補齊的痛點。
在對行業機會的判斷邏輯下，徐輝總結，新一代產品化工業軟件的底層技術架構、用戶體驗，包括產品經理的管理方式，都要是完全不一樣的。圍繞此，企企通建立起了“多品類”的研發思路。“未來要在產品品類上建立壁壘。通過更多產品組合，滿足客戶更多的深度需求。”
公司內部的研發也是以產品經理為起點，自下而上進行。產品經理可以在任意時間自行發起立項申請。“匯報形式可以是手工簡圖，可以是word，不拘于形式。也可以對場景、產品形式和收費模式上進行無限創新，但關鍵要說清楚這件事的價值，要有需求調研，如果有種子用戶，通過審評的概率更高。”徐輝解釋道。
截至目前，企企通SRM系統的應用場景已經覆蓋生產、大宗商品、項目、辦公用品、營銷、服務等多品類和領域。
2、謀定而后動：大型企業作主干，織一張網
面對在決策時更為理性的受眾，TO B領域的創業者往往需要做更多儲備——提前規劃、以及擁有更多的行業認知、資源積累。
創辦企企通之前，徐輝任SAP中國區副總裁，核心團隊來自于SAP、Oracle、BAT及四大咨詢機構。長期從事銷售和交付的團隊成員，不僅積累了大量大型企業數字化轉型的資源與經驗，也很快抓到了與Ariba進行差異化競爭機會。
在徐輝及創始團隊成員看來，Ariba及其同時代的SRM產品，在技術架構均有一定落后性，也無法滿足很多國內企業的本土化需求。
站在差異化競爭的視角，“廣泛連接”“挖掘更多價值場景”的戰略，也有了根基。“我們應該更貼近中國市場多元參與者的需求，推出標準化產品。”徐輝說道。這也是企企通“2P”發展目標之一——“product”（產品），企企通要做產品公司，而非定制公司。
落到實施層，團隊并沒有預先設定“業績目標”，而是首先將“拓客規劃”提上日程；這也為企企通的“標準化”“泛場景”的產品策略找到一條主干——以采購方為主，首先滿足其在供應商管理和供應鏈方面需求，再以之為圓心、由點及面，將供應商需求納入供需一體網絡中。
采購方客戶的切入點是大型企業。這不僅是由戰略，以及創業團隊在大型企業方面的資源儲備驅動，也是基于大型企業信息化建設和需求特點。整體看，主要可歸結為兩點。
第一，大型企業信息化水平高，設有CIO等職能崗位，信息化建設規劃明確。據《2021年中國工業軟件發展白皮書》，國產ERP廠商占國內ERP整體市場比例達到近8成，用友（40%）、浪潮（20%）、金蝶（18%）位列前三，SAP、Oracle分別以14%和3%的市占率緊隨其后。
“信息化的路已經走到這兒了，下一步要做什么？采購、供應鏈、IT部門，哪方面要優化？需要引入哪些新產品？大型企業的信息化需求往往是規劃來的。”
第二，大型企業對產品化軟件公司的接受度高。據徐輝觀察，大型企業更傾向于追隨行業模板和最佳實踐，因此對于標準化產品的接受度相對較高。
經過2~3年打磨，徐發現，對國產SRM有付費意愿的需求方不僅是大型企業，中型企業也發出采購邀約。“可能他們以前用的是SAP、Oracle、用友、金蝶的產品，但也開始愿意花10-20萬元的年費購買我們的產品。”
什么是中型企業？不同行業有各自定義。在企企通的概念里，年收入在1億~10億+人民幣之間，便可納入中型企業范疇。而在需求特點上，中型企業的數字化采購往往不是規劃來的，而是來自成本、交付質量/效率等迫在眉睫的痛點。
在企業采購中，有諸多需人工操作、且量大、易出錯場景。以供應商協同為例，部署一個競價系統，供應商在同一個系統內參與競價，能有效降低企業采購成本；此外，同時對接成百上千家供應商意味著海量的電話、微信和Excel表單數據， 全部依賴人工極易出錯；進而造成成本難以降低、或經常遭投訴、甚至被取消訂單等狀況。
“在這種剛需面前，客戶可能不知道SRM或其他IT新名詞，但只要能解決具體問題，或聽說哪些企業用得好，就會很樂意使用。”徐輝回憶道， 產品推出后，反響也意外的好。
目前，企企通在面向大型企業的旗艦產品基礎上，已迭代推出SRM采購云。其覆蓋了供應商管理、戰略尋源、采購協同、合同管理、采購資源、采購分析等流程。此外，還接入了法大大、企信寶等產品功能。
“例如企信寶可以提供一些企業數據，這樣采購方在招投標的時候，可以根據企業數據判斷是否進行合作，或者進一步擴大合作；從而為其提供從‘準入-甄選-考核一淘汰-畫像分析’的完整供應商管理機制。”
企企通SRM采購云-供應商管理解決方案
迄今，企企通SRM采購云平臺已經聚合上千家采購方，供應商數量則在百萬級別。其中，出現了上萬家付費供應商。“2P”戰略，也自然而然地進入第二步——“platform”（平臺），做To B商業的企業網絡，實現企業與企業間的連通。
在徐輝看來，企業與企業之間的無限場景，能在采購方與供應商之間的關系網中看到——一家采購方能夠連接100、1000甚至10000家供應商。而在某些情境下，供應商也是采購方。基于這種業務的緊密連接而產生的需求場景，諸如供應商之間資源的協同程度、供應商需求等，都是應該被納入產品設計里。
從主干走向分支，重視供應商的采購數字化需求。在徐輝看來，是區別于Ariba的第二個顛覆。
“小微企業需求一定是先活下來——要接到單子、有足夠的現金流、要讓客戶滿意。因此，其剛需在于商機、財務、發票、物流等環節，而非ERP、OA。”
輕量化交付，是企企通開發面向供應商企業的軟件的核心理念。“假如有1000個供應商，這里面就包含了銷售、物流、生產制造、財務對賬等諸多崗位，如何解決巨大的互動量是關鍵。我們把這些海量需求被放置在采購商城上，這樣供應商就能自助交付。”
不僅如此，企企通打通了企業微信、釘釘、飛書的渠道接口，與金蝶、騰訊、阿里形成戰略合作，做了更多場景化功能開發。
“以電子簽章為例，怎么簽采購合同？這就是一個場景化。一些供應商的數字化轉型驅動力在于采購方客戶。客戶要采購電子簽章，供應商的配合意愿會大大提升，并且還能節省一定的快遞費，何樂而不為？”
此外，采購商城設置有商機推送、發票信息協同等功能。不僅進一步提高了信息透明度，幫助供應商捕捉招投標信息、了解準入標準，還能對客戶風險、回款周期形成判斷。“比如一個300萬的訂單，賬期6個月，賬款能不能及時結清？這對小型供應商企業來說尤為重要。”
企企通采購商城云-B2B商城
當前，企企通面向供應商端產品，所建立起的場景豐富度遠不止于此，徐輝總結道，“它仍舊處在一個‘向平臺演變’的階段，我們還設置了面向供應商的客戶成功團隊。盡管客單價可能不高，只有幾千塊，但依舊是這個網絡里至關重要的一環，且需求總量十分龐大。”
從互聯網的角度看，得用戶者的天下。不同供應商和采購方互為上下游，是企企通的場景的精細程度。“這樣一來，用戶體驗完全不一樣，而且能直接看到很多價值。這張網編完后，產品和技術升級的難度會比傳統SaaS高很多。因為它真的是一個互聯網架構的平臺。而企業級SaaS是在企業內部應用，沒有涉及到企業之間的鏈接。”
3、“第一個目標是上市”
“解決復雜的問題，是企業‘做加法’的能力；但‘做減法’也同樣重要。”徐輝說道。這句話也恰好貫穿了企企通的每個階段。
2019年底，疫情侵襲，處于創業期的企企通在明確的產品和拓客戰略下，仍舊走了諸多彎路。沒有客源，明知虧損的單子也會接；強敵環伺，頭部IT公司孵化的子公司在聲量上遠超企企通，但沒有足夠的資金，就干脆不對外發聲。盡管如此，在徐輝看來，這些都是為“實現三年以后增長”的必要蓄力。
2022年，借助投資方的平臺，徐輝披露了企企通的商業化成績——過去3年，公司每年都實現了超過3倍的增長。今年一季度，企企通依舊實現了100%以上的增長。并且，也開始著手準備IPO。
“現金流已經基本打平，所以，接下來我們會更關注增長質量。一是虧損的生意我們不再做，二是要提高復購率。”
對現階段的企企通來說，什么是虧損的生意？以拓客為例，徐輝解釋道，對于“網狀結構”下必然進入的“小型采購方”，要保持謹慎。
據他觀察，小型采購客戶只是出現萌芽，需求尚不明確，市場也尚不成熟。而基于尚未成熟的市場，從零開始做一款全新產品，顯然與企企通高質量增長的目標相悖。“對于面向小型采購客戶的產品，我們現階段還在基于同類型場景客戶不斷地打磨。”
并且，徐輝坦言，隨著體量變大，試錯成本也在變高。現階段，公司的重心在于持續打磨面向大/中腰客戶的成熟方案，打好規模化的根基
大環境的變化，是企企通決定開啟“規模化”的重要因素。驟然來襲的信創大潮，TO B電商行業、企業數字化轉型的深入發展、國內供應鏈體系的完善，都釋放了SRM廠商有望實現更多增長的積極信號。
其一，徐輝分享道，過去幾年，越來越多的行業龍頭開始選擇企企通。“不僅是國產企業，外資企業、中外合資企業等全球500強龍頭也開始采用本土化方案。這在以前是不敢想象的，它不僅代表了企企通一家的成功。”
其二，數字化轉型的深入發展，推動企業進行品類化采購。“過去，一款數字化產品的采購可能要經歷漫長的決策周期。但現在，當企業遇到具體的痛點時，會愿意單獨采購具有一定專業性的產品，而且希望在1~2個月內就把這件事做成。”
愈發明確的行業趨勢和打法，讓徐輝對“打造一個企業與企業之間聯動的平臺”的愿景愈發篤定。“再給我們幾年時間吧，看看到時候會長成什么樣子。但我相信因為場景是無限的，企企通的未來也不僅僅是SRM。眼下的第一個目標是上市；第二個嘛，總是要能超過國內一些ERP廠商。”
